MODELO LABORAL

MOTIVANTE NO ESTRESANTE

INTRODUCCIÓN

Imagina que tienes un barco y te dispones a emprender una gran aventura, una gran travesía cuyo destino es desconocido y que probablemente modificarás sobre la marcha.

Hay muchos tipos de barcos, puedes escoger entre:

-         un barco pirata

-         una galera de esclavos

-         un velero

Lo mismo ocurre con las empresas. Las decisiones de su jefe convertirán a ésta en cualquiera de los tres ejemplos mencionados, con las consiguientes ventajas y problemas de cada uno.

¿Estás preparado? Pues empieza el viaje…

el viaje al “Buen Lugar”, el viaje a… EUTOPÍA.

IDEAS PARA ‘EMPEZAR A MOVERNOS’

 A) La palabra Motivación se deriva del vocablo latino movere, que significa mover.

"Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado".

Otras definiciones de Motivación:

Jones la ha definido como algo relacionado con: "La forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras sucede todo esto".

Dessler lo considera como un reflejo de "el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades".

Kelly afirma que: "Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta".

Stephen Robbins publica la siguiente definición de motivación: "Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual".

Frederick herzberg dice: "La motivación me indica hacer algo porque resulta muy importante para mí hacerlo".

La Motivación puede ser:

-         intrínseca: surge dentro del sujeto, obedece a motivos internos

-         extrínseca: se estimula desde el exterior ofreciendo recompensa

B) El CLIMA ORGANIZACIONAL está relacionado con estas variables a tener muy en cuenta:

· Variables negativas

ESTRÉS

Efecto de la influencia en el individuo de una serie de factores de distinta procedencia, que afectan el sistema general a nivel fisiológico, psicológico y conductual.

AGOTAMIENTO

Hace referencia a un síndrome de cansancio emocional y desengaño que se da entre las personas; al estar reducidos los recursos emocionales; los trabajadores sienten que ya no son capaces de dar más de si mismos y alcanzar un determinado nivel psicológico.

AMBIGÜEDAD Y CONFLICTO DE ROLES

El trabajador no tiene clara cuál es su labor en el engranaje de la empresa y choca contra ella u otros trabajadores. Se molestan sin necesidad simplemente por una mala política del trabajo de los empleados

· Variables positivas

IMPLICACIÓN LABORAL

Grado en que una persona se identifica psicológicamente con su trabajo; también hace referencia a la interiorización de valores acerca de la importancia del mismo.

AUTOESTIMA

Los estudios que relacionan la autoestima con la conducta laboral indican que sujetos con una alta autoestima se sienten competentes y anticipan el éxito, ocurriendo lo contrario en el otro caso.

C) El empleado o NUESTRO TRABAJADOR

Un empleado motivado se desarrolla de forma más eficiente en su trabajo, y el trabajo de un buen líder es darle los motivos necesarios para que el trabajador perciba un buen ambiente en la organización, lo que le permitirá superarse.

Un modelo de motivación incluye los siguientes aspectos:

- Ambiente óptimo o por lo menos neutro.

- Oportunidad de desarrollo: personal, económico, vital, etc.

- Necesidades cubiertas de los individuos para lograr los objetivos comunes.

- Esfuerzo: no suele ser ‘gratuito’, aprender a corresponderlo y fomentarlo.

- Objetivos de la empresa que sean entendibles, comunes para todos los que participan en ella y –por favor- loables.

- Comportamiento ejemplar, empezando desde el jefe.

- Incentivos.

- Recompensas.

- Utilización del feedback o retroalimentación positiva.

TEORÍAS QUE NOS HACEN ‘MOVER’

A) Maslow, formuló la hipótesis de que, dentro de todo ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades que son:

- Fisiológicas: alimentos, vestido, refugio, satisfacción sexual.

- De seguridad: libre de amenaza, protección contra daños.

- Sociales: afecto, sensación de pertenecer, aceptación, amistad.

- De estima: autoestima, autonomía y logros, reconocimientos.

- De autorrealización: crecimiento, desarrollar el máximo potencial de uno mismo.

B) TEORÍA X y TEORÍA Y.

Douglas Mc Gregor propuso dos maneras diferentes de entender la naturaleza humana:

SUPOSICION DE LA TEORÍA X

El empleado promedio tiene una aversión innata por el trabajo y lo evitará tanto como pueda.

Como a los empleados les disgusta el trabajo se les debe obligar, controlar o amenazar con sanciones para lograr metas deseadas.

Los empleados rehuirán las responsabilidades y buscarán una dirección formal, siempre que sea posible.

SUPOSICION DE LA TEORÍA Y

Los empleados pueden tomar el trabajo, como una cosa tan natural como el descanso o la diversión.

Las personas ejercerán una autodirección propia y autocontrol si están comprometidos con los objetivos.

El empleado promedio puede aprender a aceptar y buscar la responsabilidad.

C) TEORIA DE LA MOTIVACIÓN - HIGIENE.

Herzberg y sus colegas realizaron un estudio de la actitud laboral de 200 ingenieros y contadores y propuso esta teoría (de dos factores: motivación e higiene) partiendo de este pregunta:

 ¿ Qué desea la gente de sus puestos?

Esta es la teoría desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los años cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higiénicos o de insatisfacción, y por el otro a los motivadores o satisfactores.

D) TEORIA DEL REFORZAMIENTO.

B.F. Skinner explica la teoría: es muy probable que la gente lleve acabo el comportamiento deseado si se les recompensa por hacerlo; estos premios son más efectivos si siguen de inmediato a una respuesta que se desea.

E) TEORIA DE LA EQUIDAD.

Según Stacey, a los individuos no sólo les interesa la simple satisfacción de sus necesidades, sino también que el sistema de recompensas (de todo tipo) sea justo.

La teoría de la equidad plantea que los individuos juzgan la justicia comparando sus aportaciones a la empresa con el rendimiento que reciben y además comparando ese margen con el de otras personas.

De las comparaciones sociales pueden derivarse 3 combinaciones:

-         Equidad

-         Excesiva recompensa

-         Poca recompensa

Si la persona percibe que hay desigualdad tratara de restaurar el balance perdido.

Las reacciones a la desigualdad pueden ser físicas o psicológicas, así como también internas o externas.

F) TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS.

La teoría formulada por Víctor Vroom, establece que las personas toman decisiones a partir de lo que esperan como recompensa al esfuerzo realizado. En el ámbito de trabajo significa que prefieren dar un rendimiento que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible. Por esta razón motivarlos a realizar una tarea laboral ayuda a que se efectúe con mayor eficiencia y rapidez. Pondrán mucho empeño si consideran que así conseguirán determinadas recompensas como un aumento de sueldo o ascenso.

La importancia de lo deseado depende de cada individuo. Del valor psicológico que se concede al resultado (valencia) depende su fuerza motivadora. Por supuesto que a veces las consecuencias no son tan satisfactorias como se suponía; sin embargo es el grado de expectativa lo que decidirá si el sujeto pondrá empeño por alcanzar las recompensas.

Este modelo ha sido probado y aceptado ampliamente porque parece coincidir con las experiencias personales y el sentido común: cuanto más confiamos en recibir determinada recompensa o satisfacción, más nos esforzamos.

NAVEGANDO A VELOCIDAD DE CRUCERO  POR LA REALIDAD

Estamos en nuestro bonito velero y nos apetece bañarnos. La satisfacción de nuestros centros vitales –darnos placer- es tan antigua como las estrellas y parte imprescindible para que la empresa y sus trabajadores logren sus objetivos. Por tanto, antes de bañarnos siempre es mejor medir la temperatura del agua. Nos descalzaremos, bajaremos lentamente por las escaleritas de popa (o si el velero es pequeño directamente nos sentaremos en el borde) y lentamente meteremos un pie y luego el otro…

¿Está buena el agua? ¿Servirá para lograr nuestros objetivos? ¿Tendremos que modificar algo en nuestro organismo/empresa para que ello sea posible?

Gestiopolis dice:

“De nada sirve ganar mucho dinero si no se es feliz. El que una empresa genere un buen ambiente es tan importante como entregar una bonificación por un logro o éxito alcanzado”

Casi siempre la evaluación de desempeño la realiza el jefe directo de un empleado y esto a veces causa que no sea tan acertada la calificación, ya que no conoce exactamente cómo es el funcionamiento de su trabajador y si en realidad ha satisfecho o no al ente más importante de toda empresa: el cliente.

Así mismo, la mayoría de empleados reconoce que deben existir ciertos aspectos que harán más agradable y motivante el trabajar en una empresa. Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe existir siempre respeto por todos y cada uno de los trabajadores, sin que exista distinción por el cargo o condición económica.

También es motivante que se reconozca el esfuerzo cuando un trabajo ha salido bien y le ha aportado mucho a la empresa. Cuando se siente que se está aprendiendo mucho en la compañía y que las posibilidades de ascender son muchas o cuando un jefe, más que un dictador, es ante todo un amigo que escucha y valora toda sugerencia del personal.

En tiempos donde la mayoría de personas no son felices, ni en su trabajo ni en su vida personal, saber motivar se ha convertido en una de las herramientas más importantes para despertar todo lo bueno de cada ser humano. Explotar este potencial y utilizarlo para beneficio propio y de todos los que nos rodean, hará que nuestra vida en todo sentido, sea mucho mejor. 

La realidad de nuestra sociedad es que el agua –el mercado laboral- está tan frío que o te metes en el agua con un traje de neopreno o morirás congelado. El trabajador se ve obligado a crear mecanismos de defensa contra ese frío extremo. Uno de ellos por ejemplo podría ser la inactividad, guardar al máximo el calor propio. Extrapolándolo sería igual a un trabajador no motivado y estresado.

Hagamos que nuestra empresa sea un oasis en medio del desierto.

¿CÓMO NO LOGRARLO?

Cumplir estos sencillos requisitos (aplicar al jefe y a los empleados)

por Manuel Giraudier

- Ser prepotente.

- Sobrevalorar los propios puntos fuertes e ignorar los DÉBILES.

- NO ASUMIR RESPONSABILIDADES.

- NO ESCUCHAR. ¿Presentamos una escucha activa en la que tenemos activados todos los sentidos para poder entender entre líneas?

- No comunicar. ¿Sabemos utilizar correctamente la comunicación ascendente y descendente? ¿Qué entendemos por comunicación?

- Falta de honestidad y ética personal. ¿Tenemos una ética personal como punto de partida de nuestras actuaciones?

- No reforzar las actitudes de los colaboradores. ¿Reforzamos las actitudes de los colaboradores antes de proceder correcto y realizamos las correspondientes acciones para modificar el incorrecto?

- Ambición desmesurada. ¿Colocamos nuestras metas por encima de nuestras posibilidades?

- TENER LA AUTOESTIMA BAJA. ¿Nos sentimos valorados ante nuestros colaboradores por lo que somos, sin tener en cuenta el cargo que representamos?

- Escaso conocimiento de uno mismo. ¿Sabemos de antemano cómo serán nuestras reacciones? ¿Tenemos conocimiento de nuestra forma de ser? ¿Tenemos una ligera idea de cómo nos ven nuestros colaboradores?

- FALTA DE EMPATÍA. No saberse colocar en el sitio del otro. ¿Somos capaces de colocarnos en el lugar de la otra persona, para valorar sus puntos de vista?

- Falta de necesidad de aprender. ¿Qué hacemos para estar al día en formación e información?

- Inteligencia emocional poco desarrollada. ¿Conocemos nuestras emociones y tenemos control de ellas? ¿Estamos suficientemente automotivados? ¿Cómo aplicamos la empatía? Y las actividades sociales, ¿cómo se nos dan?

CÓMO SÍ LOGRARLO

Sabiendo motivar al personal desmotivado

por Manuel Giraudier

En la empresa de Jorge, Laminados, S.L., hay que replantearse las cosas, pues continuamente hay huelgas promovidas por los trabajadores sindicalistas y mucho movimiento por lo que se refiere al trabajo temporal que ofrecen. Jorge no es consciente de la gravedad del problema y no está excesivamente preocupado. Se limita a pasar el problema a su asesor laboral.

En la empresa de Ramón, Metales de Santander, S.A., sucede algo similar, pues el personal no está demasiado contento. A Ramón le preocupan sus colaboradores, pues sin ellos y sin su esfuerzo y trabajo, la empresa no tiraría adelante. Ramón, pues, está estudiando un plan de motivación, cuya primera parte consiste en que los trabajadores no especializados vayan rotando por distintas secciones, con el fin de potenciar su formación.

Dos problemas similares y dos actitudes totalmente distintas.

Cuando hablamos de personal desmotivado a veces podemos confundirnos con el término de la insubordinación que nada tiene que ver.

Una persona insubordinada es aquella que además de ser poco participativa y no colaborar, realiza o impulsa acciones en contra de las instrucciones o normas que recibe de sus superiores.

¿Cómo podemos definir a la persona desmotivada, diferenciándola de la insubordinada? ¿Cuáles son los síntomas que puede presentar?

Pesimismo, retraimiento, absentismo, manifiesto malestar, desinterés, bajo rendimiento, etcétera, pudiendo clasificarse en externos o internos de la empresa los motivos que lo ocasionan.

Se añade que si una persona tiene problemas personales o familiares, estos repercutirán en el ambiente laboral. Es evidente que, ante ese tipo de problemática, el jefe debe entablar una comunicación con el colaborador, tratando de ayudarle, si es posible, a encontrar una solución que, muy probablemente, tan sólo se trate de saber escuchar, ya que ante una escucha activa, en bastantes ocasiones uno mismo puede encontrar la respuesta a la solución a sus problemas.

Si las causas de la desmotivación son internas, tendremos que encontrar las posibles razones en el desarrollo del trabajo del día a día: que su remuneración sea inadecuada, unas malas relaciones con sus compañeros, sobrecarga de trabajo en comparación con otras personas que, según su propia opinión, van muy tranquilas y están igual de bien remuneradas, que su jefe no le atienda como es debido, etcétera.

Es importante que a la desmotivación se le haga frente sin demorar el tema, ya que una persona desmotivada puede contaminar al resto del equipo, debido a que, al comunicarse con los demás, transmitirá todas sus tensiones, quejas y percepciones.

Para abordar la cuestión conviene que hablemos con el colaborador y le enfoquemos el tema claramente. Yo recomiendo que cualquier entrevista de este tipo se realice siguiendo los siguientes puntos:

Inicio afable y cortés:

-Hola Jaime, sabe que en los últimos años (o meses, o semanas) hemos trabajado conjuntamente. A mí me gusta apreciar cómo se sienten mis colaboradores en su puesto de trabajo. En su caso, salvando el incidente ocurrido, del que deseo hablar con usted, creo que se siente bien...

Pedir aclaraciones y motivos:

-Jaime, desearía conocer por usted la versión de los hechos...

Mostrar las consecuencias negativas:

-Tal como ha ocurrido este incidente, estará usted de acuerdo conmigo en que esta forma de proceder provoca unas consecuencias negativas que se traducen en...

Concretar nueva línea de actuación:

-Jaime, de cara al futuro mantendremos un seguimiento de este asunto, por lo que deseo que una vez por semana pudiésemos comentarlo y así ver conjuntamente los avances...

Mostrar confianza respecto a la futura colaboración:

-Como le decía al principio, hace años (meses o semanas) que estamos colaborando conjuntamente. Confío que sigamos así en la nueva línea de actuación. Jaime, para cualquier duda o consulta no dude en acudir a mí

Y el final de la entrevista, se hará con el mismo tono de amabilidad que al inicio de la misma. Es importante que la crítica de la actuación, al mostrar las consecuencias negativas, no vaya dirigida a la persona sino a la situación de que se trate. Por otra parte conviene mostrar al colaborador una confianza de que todo volverá a ser como antes. Pero si a pesar de nuestros esfuerzos no logramos motivar al colaborador, ¿cuál será el siguiente paso? Está claro que el círculo de desmotivación cada vez se refuerza más. Veamos un ejemplo.

- No estoy satisfecho con mi puesto de trabajo.

- Como no estoy satisfecho con el puesto que tengo, llego tarde.

- Cuando llego tarde, me llaman la atención.

- Cuando me llaman la atención, me molesta y afronto el trabajo con desgana.

- Al trabajar con desgana tengo errores y presento el trabajo con retraso.

- Esta actitud mía hace que no me promocionen.

- Al no promocionarme, sigo en el mismo puesto.

Si después de haber intentado reconducir la actitud negativa del colaborador el resultado es del todo infructuoso, se habrá de pensar en una solución que contemplará el abandono de la empresa. Nada desmotiva más a los integrantes de un equipo humano que funciona que ver cómo alguien que no ha sido capaz de integrarse y mantiene una actitud negativa sigue prestando unos servicios incompletos y cobra su salario íntegro.

También cabría la posibilidad, y es del jefe la responsabilidad de averiguarlo, de que la desmotivación afectase a todo el equipo humano, lo cual significaría que se ha de analizar el problema desde una perspectiva más amplia, dando un golpe de timón y quizás modificando las bases de la política de las relaciones humanas en la empresa.

Hasta aquí se ha hablado del colaborador desmotivado y de cómo tratar de encontrar una solución; sin embargo antes de pasar adelante recordemos cómo podemos motivar a los colaboradores con lo que se hace y con lo que se dice.

Con lo que se hace, es decir, con la actitud:

Contratando personal mejor que uno mismo, pidiendo disculpas sinceras cuando sea necesario, evitando diferencias, eliminando tiempos perdidos en burocracias, apoyando a los colaboradores ante atropellos que puedan sufrir por parte de otros jefes, montando planes de carrera profesional, respetando la dignidad de los colaboradores, autoerigiéndose más de lo que se exige a los demás, promocionando y ascendiendo a quien se lo merezca y tratando con sincera cortesía a los miembros del equipo.

Con lo que se dice, es decir, con la expresión:

Explicando el porqué de todas las cosas, reconociendo las equivocaciones, insistiendo en los aspectos positivos de los demás, hablando siempre bien de ellos, sembrando instrucciones y órdenes que se den, preguntando a los colaboradores por sus opiniones respecto a los métodos de trabajo, alabando en público a los que lo merezcan por sus propuestas e iniciativas, cumpliendo todas las promesas y fomentando expectativas.

Sabiendo dar feedback o utilizar la retroalimentación

Por Manuel Giraudier

Siempre que Ángeles quiere hablar con Domingo, su jefe, de algún tema importante, él acaba por acordarse de algo que ha dejado a medias. Nunca tiene tiempo de mirar aquello que le muestran o de atender a quien se lo pide. Ángeles no entiende la actitud de Domingo, pero sí sabe que él no tiene una buena relación con ella.

Ayer mismo ella le preguntó acerca del último presupuesto que le había presentado la semana anterior. Domingo se lo había hecho rectificar sin darle una explicación del porqué del error, lo cual la hubiese ayudado en próximos presupuestos. Domingo nunca se ha preocupado de dar feedback a sus colaboradores.

Si Domingo no se cuestiona el hecho de cambiar su actitud hacia sus colaboradores, éstos no mejorarán sus resultados en el trabajo.

El concepto de feedback, conocido como retroalimentación, es un sistema de comunicación que se refiere a la capacidad del emisor para recoger las reacciones de los receptores, ya sea mediante lenguaje verbal o no verbal y, de acuerdo con la actitud de éstos, modificar su mensaje. Tanto las personas que lo dan como las que lo reciben tienen sus propios sentimientos, emociones y percepciones.

Dar feedback en el ámbito laboral, que es como se denomina, significa que quien lo da está informando a quien lo recibe acerca del desempeño que este último ha tenido en una tarea o gestión realizada y con qué grado de acierto, respecto a lo que la organización esperaba de él. De esta forma se mantienen e incrementan los puntos fuertes, y establecemos áreas de mejora en los puntos débiles que la precisen. Así pues el feedback será un puntal en el que nos apoyaremos para la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.

El feedback puede ser implícito o explícito. El implícito es el que se da a través de gestos, tonos de voz, expresiones y cualquier otra señal no verbal. El feedback implícito puede ser incompleto, ya que quizás no abarque todo el sentir que se le pretende dar, estando, en buena medida, en función de la percepción de quien lo recibe. Es precisamente quien lo recibe el que ha de reconocer la información que se pretende dar en los mensajes no verbales, reconociendo que va dirigida a él y qué aspecto de su comportamiento ha de modificar. Según como sea dado este feedback, podría llegar a entenderse a la inversa, interpretando una mirada o una sonrisa de forma negativa, o por una respuesta que recibimos con un tono de voz, a nuestro servicio, indiferente o molesto.

En cambio, el feedback explícito da al que lo recibe la información clara de lo que se pretende de él, sin que tenga que adivinarlo ni suponerlo, simplemente ha de escuchar. Es más la incomodidad que puede sentir quien lo da, lo cual no habría de ser así, pues de lo que se trata es de mejorar la conducta de alguien y esto se ha de hacer con la mayor naturalidad posible.

Cuanto más feedback positivo a través de comentarios y gestos positivos y menos negativos, hagan llegar los jefes a sus colaboradores más se aumenta su satisfacción. El colaborador tiene que sentir la supervisión, y si ésta es adecuada, él se sentirá satisfecho de esta supervisión.

El feedback negativo es algo que se recibe como algo amenazante, que tiende a reducir la satisfacción del colaborador.

Para dar feedback de algo que debe mejorar, recomiendo seguir la siguiente secuencia

1. Dar información positiva acerca de lo correcto que debe mantenerse (sólo un punto cada vez) con el fin de que el interlocutor se abra a la comunicación, tenga una actitud positiva al diálogo y se implique en la búsqueda de soluciones.

-Juan, has estado magnífico en esta entrevista. Les has desmontado todas sus objeciones. Si todas las conduces igual, creo que firmaremos bastantes contratos.

2. Sugerir alternativas de lo que debe mejorarse (sólo un punto cada vez), siendo descriptivo, evitando valoraciones, interpretaciones o cualquier tipo de juicio, ya que si la persona que recibe el feedback se siente amenazada, puede llegar a ser contraproducente.

-Lo único que me preocupa es que se lo repiensen y después nos den largas. ¿Nos ayudaría a cerrar este tipo de operaciones que concertásemos in situ las entrevistas con nuestro consultor?

3. Preguntar la opinión al interlocutor, siendo positivo y mostrando confianza en que la persona pueda conseguir hacerlo mejor. Es la persona que recibe el feedback quien ha de querer recibirlo y estar dispuesta a cambiar. De lo contrario, toda la conversación es inútil y posiblemente se resentirá la relación.

-¿Qué te parece, cómo podríamos hacerlo de cara al futuro? Piénsalo y lo podemos comentar.

4. Llegar a un acuerdo de cambio comprobando que nos entienden , pudiendo argumentar con ejemplos reales. De esta forma, la persona se siente apoyada a la vez que recibe valiosas lecciones para trabajar en ellas.

-Me parece bien esta solución que me propones. Habla con Alfredo para que dé prioridad a esta primera visita. Sobre todo, sigue tú personalmente los contactos posteriores.

Esta secuencia ha de basarse en la escucha activa de los motivos o razonamientos del porqué de una determinada actitud, con el fin de entender los comportamientos inadecuados y buscar alternativas a éstos.

Hemos de evitar interpretar las actitudes, no haciendo juicios sin antes preguntarnos el porqué.

Con el feedback, usted:

1. Fomenta la comunicación con sus colaboradores

2. Reduce el tiempo de formación, potenciando la productividad

3. Orienta a los miembros de su equipo cuando lo necesitan.

4. Favorece la delegación de responsabilidades.

5. Aumenta su credibilidad ante los colaboradores

Si está de acuerdo con estos principios ¿qué le impide dar feedback?

Estimulando la Cohesión y la Motivación

Por Manuel Giraudier

¿Qué puede usted hacer concretamente en su equipo para estimular la cohesión y potenciar la motivación?

1. Felicitar con frecuencia por el trabajo bien realizado y aprobar abiertamente las actitudes positivas. Las personas tendemos a repetir todo lo que nos hace sentir exitosos.

2. Reconocer más a menudo el buen comportamiento, que criticar el malo. Las personas lo necesitan.

3. Interesarse sinceramente por el trabajo de los que dependen de usted, y reconocerlos también socialmente. Los colaboradores agradecen que sus jefes se interesen también por otras cosas que no son el rendimiento laboral.

4. Mantener un buen clima de simpatía y cordialidad es el elemento compensatorio entre el reconocimiento y la crítica.

5. Nunca criticar en ausencia. La crítica en ausencia provoca una reacción que difícilmente podrá usted borrar de la memoria del colaborador criticado, pues se habrá generado un resentimiento difícil de olvidar.

6. No critique delante de otros. Hágalo en privado. La crítica en privado realizada correctamente será beneficiosa para las futuras relaciones con sus colaboradores.

7. No mezcle la crítica del tema importante con otros banales, ya que así desvía la atención del tema que quiere destacar.

8. No pase factura de actuaciones incorrectas anteriores. Sólo conseguiría generar rencor en su colaborador.

9. Critique la actuación incorrecta. No a la persona. Es importante que la persona como tal no se sienta herida.

10. Las personas reaccionan con odio o rebeldía si la crítica es demasiado dura. No critique con acritud.

11. Antes de emitir la opinión sobre algo ocurrido, pida explicaciones a la persona yendo al principio y al fondo de la cuestión.

CONCLUSIÓN DEL VIAJE: DIARIO DE ABORDO.

Espero que el viaje le haya sido tan interesante como a mí. He aprendido que lo importante en un jefe es la sinceridad. Cómo yo soy el patrón de este barco –velero, en mi caso- me veo obligado a decirle que muchas de las ideas o ejemplos aquí expuestos no son míos. Algunos obedecen simplemente a breves resúmenes de teorías obtenidas en diferentes páginas web relacionadas con la psicología, otros son ejemplos o instrucciones muy útiles y bien explicadas sobre cómo fomentar un buen ambiente en el barco… perdón, la empresa, etc.

Cómo está tan bien hecho, ¿para qué tengo yo que volver a escribirlo? Basta con reconocer la buena labor de sus autores –los trabajadores- y felicitarlos por ello cómo estoy haciendo ahora.

Al inicio de nuestra singladura, nuestra epopeya épica sobre cómo viajar por los mares y descubrir nuevos mundos, he distinguido entre tres tipos de barcos: pirata, galera de esclavos y velero.

Si nuestro objetivo es alcanzar la costa de EUTOPÍA recomiendo utilizar un velero. Con la opción de motor para cuando no sople el viento e incluso con algún sistema de remos habilitado para cuando las condiciones ambientales sean extremadamente adversas y lo requieran. Ese sería mi barco ideal, mi empresa ideal.

Las velas para aprovechar la fuerza de la naturaleza –el viento, las personas-, el motor para cuando el mercado laboral no sea el más proclive y debamos cambiar de estrategia para continuar nuestro trayecto haciendo valer nuestro empeño y dedicación, y los remos para cuando los tiempos sean muy duros –que siempre llegan-. Pero para ello, para soportar las crisis es necesario tener remeros, empleados que en un momento determinado estén lo suficientemente motivados y confiados en la empresa cómo para ponerse a remar.

Es un trabajo duro. Hará falta motivación.

Ese es mi barco y esos son mis marineros… los que cuando el viento sopla contemplan las estrellas y beben ron pero que cuando la vela rompe u ocurre algún incidente significativo que afecta la marcha son capaces de ponerse a remar…

Gracias amigos.

Si tú quieres que tu empresa sea un barco pirata… allá tú.

Ya vimos en los comics de Astérix que los piratas siempre acaban naufragando. En nuestra sociedad asistimos a muchas empresas piratas que lo único que buscan son fórmulas legales y no legales para obtener el máximo beneficio. No voy a poner ejemplos porque son obvios.

Como mucho su clima laboral será neutro pese a todos sus intentos por enmascarar la realidad y hacer que todo parezca maravilloso en la empresa.

NAUFRAGARÁ.

Ya sea por los temporales del océano o cualquier motín a bordo.

Aunque sean piratas, a (casi) nadie le gusta privar a los demás de lo que es suyo.

El tercer tipo de barco es la galera de esclavos. Lo único que se busca es el movimiento del barco, mover la empresa de aquí para allá obteniendo los máximos beneficios y basándose en el castigo de los remeros para que el barco avance lo más rápido posible.

No está de más decir que por el camino mueren muchos remeros: por el esfuerzo físico, por las condiciones ambientales que promueven todo tipo de enfermedades como la peste (el estrés), etc.

Y a la mínima los reclusos se amotinarán… lo de siempre...

NAUFRAGARÁN.

Quizás yo sea un idealista y me guste que todo el mundo esté bien pero, sinceramente, creo que la mejor manera de viajar es en velero.

En mi VELERO.

Mi Modelo laboral Multifactorial de Trabajo Motivante se puede simplificar en unas frases: un puesto de empleo en el que se trata a la persona que lo ocupa como tal (PERSONA) y no cómo un mero instrumento o ‘recurso’ humano. Es decir, que es una parte activa más de la empresa y no un simple engranaje que sólo sirve para que la empresa continúe funcionando.

Tendría que ver con el Contrato Psicológico y la Equidad entre las partes.

BIBLIOGRAFÍA:

- Cómo destrozar la propia empresa. La Contra de La Vanguardia (24-06-2004)

http://www.zonalibre.org/blog/hombremaquina/archives/050373.html

- Yo no doy lismona.  La Contra de La Vanguardia (30-06-2004)

http://www.zonalibre.org/blog/hombremaquina/archives/050374.html

- Manuel Giraudier: ”Cómo motivar al personal” (Curso mailxmail.com)

http://www.mailxmail.com/curso/empresa/motivarpersonal

- Luis Zornoza. “Motivación Laboral“ @ Gestiopolis.com

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/motlaboral.htm

- Conceptos de Psicología @ Escolar.com

http://www.escolar.com/article-php-sid=78.html

- Gestiopolis.com

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/24/flntd.htm

- Modelo de motivación

http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/admoncomp/tema55.htm

- Dossier Tema 1 de Psicología del Trabajo y Salud Laboral

- Dossier Tema 2 de Psicología del Trabajo y Salud Laboral

- Dossier Tema 3 de Psicología del Trabajo y Salud Laboral

- www.EUTOPIA.es

Fotografía velero extraída de:

http://rt001pvr.eresmas.net/navegar.htm

El autor del Modelo Laboral Multifactorial Motivante, P.M.M., Pindica lo siguiente: